天干夜啦天干天干国产精品_在线观看日本a视频_女高中生第一次破—国产AV_精品国产推荐国产一区

2024年5月13日—17日，中歐國際工商學(xué)院組織發(fā)起了一場全球CEO課程日本模塊的學(xué)習(xí)，帶領(lǐng)學(xué)員們一起走進(jìn)日本，近距離接觸世界一流企業(yè)，了解它們的歷史和傳承，學(xué)習(xí)其優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)。中德集團(tuán)董事長程田青作為中歐全球CEO2023的學(xué)員參加了此次游學(xué)之旅。

程田青表示：“通過5天游學(xué)日本，聆聽老師們的諄諄教導(dǎo)，我對企業(yè)管理、企業(yè)匠心均有了更深刻的理解。日本曾經(jīng)是世界上經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快、最好的國家。在1980-1995期間，日本的GDP增速每年在8%~10%左右，人均GDP超過美國，1995年以后，日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展停滯了30年，GDP增長在1%上下擺晃，日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，對中國發(fā)展、對我們企業(yè)跑贏下半場馬拉賽具有重要的借鑒意義。

一、艱難的轉(zhuǎn)型

日本失去的30年，對于日本企業(yè)來說，這一段時期是妥妥的逆境。但在這30年當(dāng)中也出現(xiàn)一批穿越周期的優(yōu)秀企業(yè)，他們順應(yīng)新形勢，成功轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)出極強(qiáng)的創(chuàng)新力、競爭力和贏利能力，成為日本企業(yè)的常青樹。索尼公司就是一個典型案例，它的游戲軟件開發(fā)，還有一個收購的美國哥倫比亞電影公司，這兩個轉(zhuǎn)型項(xiàng)目作為公司主要收入來源支撐了索尼在日本失去30年的逆勢增長。

大河房建在日本失去30年中，也受到了影響。大河房建是一家房地產(chǎn)建筑公司，這種情況下，他開始轉(zhuǎn)向房修市場。房修市場是高利潤暴利行業(yè)，房修市場在占有量上可能不是大河房建的主要力量，但利潤絕對是其收益的一個點(diǎn)。大河房建也是從TOB向TOC進(jìn)行轉(zhuǎn)型，賽道沒有變，換的是賽道上的細(xì)分市場，大河房建也成功了。

當(dāng)然，不是所有的企業(yè)在日本失去30年中都能轉(zhuǎn)型成功。我們還看到很多轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)，比如，松下就難以突破轉(zhuǎn)型的瓶頸，兩塊業(yè)務(wù)，鋰電池和從賣家電到搞智慧城市，不但沒有轉(zhuǎn)型成功，而且還成了燒錢的項(xiàng)目。

他山之石，可以攻玉。對于轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)來講，日本企業(yè)的昨天就是我們企業(yè)的今天，我們應(yīng)該認(rèn)真借鑒日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為什么索尼能夠轉(zhuǎn)型成功而松下卻轉(zhuǎn)型乏力，為什么同屬膠卷業(yè)的富士膠卷能夠成功轉(zhuǎn)型而柯達(dá)卻倒閉了，這正是中德集團(tuán)董事長程田青提出的“開源節(jié)流，內(nèi)外兼修，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)保底線，新興產(chǎn)業(yè)保成功”涅槃之術(shù)的不同運(yùn)用的不同結(jié)果。

索尼正是守住了這個底線，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)保底線，新興產(chǎn)業(yè)保成功，有了量本利，企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展?？纯磩e人，瞧瞧自己，找找差距，別人家的事故，就是我們家的教訓(xùn)。我們到日本游學(xué)，就是去探索未知、提升認(rèn)知，學(xué)習(xí)日本企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)遭受了這種周期下滑30年當(dāng)中是如何轉(zhuǎn)型成功的，這對我們中德集團(tuán)，乃至國內(nèi)企業(yè)能夠跑贏下半場馬拉松賽有著很大的借鑒意義。

二、無印良品，組織風(fēng)氣的改革

組織的規(guī)模、業(yè)態(tài)，社會對企業(yè)的期待與職責(zé)，每天都在發(fā)生變化。眼下哪怕沒有特別的問題，我們也需要時常思考該如何做才能維持住一個良好的組織風(fēng)氣，并對此付出實(shí)踐。否則企業(yè)就無法適應(yīng)不斷變化的社會。組織猶如夫妻關(guān)系，需要不斷努力去改善。在環(huán)境發(fā)生激烈變化的社會，組織風(fēng)氣的變革正是企業(yè)競爭力的源泉。這是無印良品前社長松井忠三課程里的一段話，它充分說明組織風(fēng)氣變革對企業(yè)的重要性。

松井忠三被譽(yù)為“無印良品成長神話”締造者。無印良品的“V”字復(fù)興是堪與稻盛和夫重建日航相比的一次偉大重建。無印良品經(jīng)歷成功之后，曾經(jīng)一度陷入經(jīng)營艱難的困境，在業(yè)內(nèi)紛紛傳聞“無印良品快完蛋了”的時候，松井忠三出任公司的社長，他接手公司之后開始分析，為什么公司會在一年之內(nèi)從一帆風(fēng)順的最頂峰跌入最低谷？后來他總結(jié)出，對一家企業(yè)來說，一旦經(jīng)營遇到困境，利潤出現(xiàn)下滑，十之八九是公司內(nèi)部出了問題，而不能歸咎于行業(yè)、競爭等外部原因。

無印良品的跌落同樣是由內(nèi)部原因?qū)е碌模候湴僚c奢華，失去危機(jī)感，急躁的短期性對策，品牌虛弱化，戰(zhàn)略上急速擴(kuò)張等等。查找病源后，從“企業(yè)文化”著手對陷入赤字狀態(tài)的公司進(jìn)行改革，實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)績的V字恢復(fù)。

與無印良品一樣，中德集團(tuán)在快速發(fā)展的同時，也不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種弊端，主要表現(xiàn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，不上時代之道，為官不為的現(xiàn)象，組織風(fēng)氣改革成為企業(yè)的首要任務(wù)。

2013年4月，公司聘請有著豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的北京和君咨詢有限公司臺灣籍咨詢管理專家進(jìn)駐公司進(jìn)行管理咨詢，用現(xiàn)代的管理手法，把公司組織架構(gòu)進(jìn)行了重新梳理，成立了若干個事業(yè)部，真正確定了集團(tuán)意識。

2019年，公司進(jìn)行“業(yè)財融合”，適時引進(jìn)了“長財公司”，用財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)，用業(yè)務(wù)支撐財務(wù)，同時由上海東掌通公司進(jìn)行“股權(quán)激勵”，核心員工全員持股，充分賦能調(diào)動全體員工積極性，實(shí)現(xiàn)“人叫人干人不干，政策調(diào)動千千萬”。

市場競爭力越來越強(qiáng)，市場份額爭奪也越來越激烈。我們要競爭，還想拿到原有的市場份額，怎么拿？那就必須進(jìn)行“兩大主線”（全員職業(yè)化程度提高，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理）。

公司通過對組織人才的盤點(diǎn)，使得人才可以匹配企業(yè)發(fā)展的需求，著力把高層培養(yǎng)成“四個家”（哲學(xué)家的思維，政治家的敏感，外交家的風(fēng)度，軍事家的決斷），把中層培養(yǎng)成坐下來能寫，站起來能講，密室里能謀，領(lǐng)著人能干的“四能”干部，把基層培養(yǎng)成專業(yè)水平高，工作質(zhì)量高“兩個高”人才。

近年來，董事長程田青提出“開源節(jié)流，內(nèi)外兼修，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)保底線，新型業(yè)務(wù)保成功”，“一切發(fā)生關(guān)系，論功行賞，獎要獎的心驚肉跳，領(lǐng)導(dǎo)干部要對自己的經(jīng)營結(jié)果負(fù)全責(zé)”，“部門功能不缺失，領(lǐng)導(dǎo)崗位不缺位”等等組織變革理念，對抗“熵增”，進(jìn)行“熵減”運(yùn)動，讓組織肌體不斷減少贅肉、加速新陳代謝，大大提升了企業(yè)的凝聚力。在企業(yè)文化上，堅(jiān)持“正己善為”的經(jīng)營哲學(xué)，對不把企業(yè)發(fā)展放在心中、不把工作和職責(zé)當(dāng)回事，對自己部門工作沒有清晰的目標(biāo)，沒想法、沒辦法，“人崗不匹配、部門功能缺失，崗位職責(zé)缺位，不上時代之道”的領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部堅(jiān)決調(diào)整，該降職的降職、該免職的免職、該撤職的撤職，不換思想就換人、態(tài)度不正就挪窩、能力不夠就讓位，絕不手軟、絕不姑息、絕不搞下不為例。

用企業(yè)的使命（做世界最好的門窗材料，造全球最優(yōu)的塑料管道，創(chuàng)行業(yè)尖端汽車部件，中德制造讓生活更美好）、愿景（行業(yè)標(biāo)桿、晉商楷模、民族典范、世界強(qiáng)企）、價值觀（企業(yè)增效、員工增收、合作共贏、永續(xù)發(fā)展），實(shí)現(xiàn)員工思想統(tǒng)一、步調(diào)一致。企業(yè)的一切問題，都是“人”的問題，通過良好的組織體系和企業(yè)文化，塑造企業(yè)員工強(qiáng)大的凝聚力，這是企業(yè)能夠攻堅(jiān)克難的堅(jiān)實(shí)保障。

現(xiàn)在面臨一個非常重要的變化，就是過去持續(xù)了幾十年的大規(guī)模集中消費(fèi)的時代已經(jīng)過去了。在過去，我們的企業(yè)只要能跟上風(fēng)口，怎么都能掙錢的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了下半場的馬拉松，企業(yè)在市場、消費(fèi)者雙收縮的情況下還想盈利，就必須要有戰(zhàn)略和創(chuàng)新，就必須要有“跑贏馬拉松賽”的思維。

因此我們進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)的后經(jīng)濟(jì)時代來了。房地產(chǎn)通過高速發(fā)展，新房逐步變?yōu)榕f房，舊房改造的家裝市場如門窗改造升級、管道更換需求量逐步增加，中國大批量集中采購的時代過去了。順應(yīng)時代發(fā)展需求，中德集團(tuán)開始從TOB到TOC業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，推出系統(tǒng)門窗和家裝管道項(xiàng)目，提出了“五新”（新模式、新平臺、新系統(tǒng)、新技術(shù)、新產(chǎn)品），運(yùn)用其“核心技術(shù)的五大關(guān)系和兩大支撐（即技術(shù)與生產(chǎn)的關(guān)系、技術(shù)與質(zhì)量的關(guān)系、技術(shù)與管理的關(guān)系、技術(shù)與成本的關(guān)系、技術(shù)與市場的關(guān)系，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)路線）”打造出五恒（恒溫、恒濕、恒氧、恒靜、恒潔）、五隔（隔音、隔熱、隔水、隔氣、隔風(fēng)）全新“中德家”品牌系統(tǒng)：家外是寒風(fēng)瑟瑟的冬天，家里是美麗舒適的春天；家外是酷熱難耐的夏天，家里是愜意涼爽的秋天，輕松調(diào)節(jié)四季環(huán)境，中德制造讓生活更美好！

中德家系統(tǒng)門窗和家裝管道從賣單一產(chǎn)品，到賣系統(tǒng)解決方案，極大地賦能公司三大戰(zhàn)略項(xiàng)目“新能源汽車零部件、系統(tǒng)門窗、家裝管道”穩(wěn)增長。戰(zhàn)略不是贏在起點(diǎn)，也不是贏在終點(diǎn)，而是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn)。要充分認(rèn)識美國競爭之父波特的競爭三要素：“總成本領(lǐng)先、差異化、聚焦”，最終實(shí)現(xiàn)我們從TOB到TOC的轉(zhuǎn)型，改變和改善我們現(xiàn)金流和應(yīng)收賬款的結(jié)構(gòu)，提升我們公司的贏利能力，全方位鍛造核心競爭優(yōu)勢，助力企業(yè)跑羸下半場馬拉松賽。