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8月24-27日，中歐全球CEO俱樂部組織發(fā)起了第二次游學活動，受伊利集團董事長、中歐全球CEO俱樂部名譽會長潘剛的誠摯邀請，學員們赴內(nèi)蒙古呼和浩特，一起走進伊利集團，開展實境課程教學活動。在這期間，召開了中歐全球CEO俱樂部第四次理事會，對12月初俱樂部年會的方向（包括地點，時間，主題和形式的輪廓）進行商議研討。

大家跨界交流、碰撞學習、彼此賦能，整個活動在中歐國際工商學院戰(zhàn)略學教授、副院長張維炯，中歐國際工商學院市場營銷學教授、全球CEO課程聯(lián)席課程主任王高，李劍青主任，中歐全球CEO俱樂部名譽會長潘剛，會長趙栓明，秘書長孫紅，程田青副會長，汪曉兵副會長，常俊峰副會長等領導的關心指導下，在秘書處和工作人員的辛勤付出和努力下，取得了圓滿成功。

一、建立共識：商討俱樂部年會的方向

8月24日晚，中歐全球CEO俱樂部召開第四次理事會，旨在商議探討12月份俱樂部年會的內(nèi)容和方向。會議由秘書長孫紅主持。會上，會長、各位副會長以及理事會成員集思廣益、群策群力，圍繞年會活動策劃等方面提出了許多寶貴的意見和建議。

趙栓明會長作總結發(fā)言，號召大家積極行動起來，發(fā)揮自身優(yōu)勢，為俱樂部的發(fā)展和年會的順利召開貢獻自己的力量。

中歐全球CEO俱樂部副會長、中德集團董事長程田青就如何開好年會提出意見和建議：

1、明確目的：拓展人脈、鏈接資源、解決痛點。

2、按“十有”（言之有己、言之有理、言之有情、言之有信、言之有約、言之有神、言之有趣、言之有據(jù)、言之有典、言之有用）和“四大理念要訣”去組織和籌備。壓實“三要素”（項目、責任人、完成時間），遵循“四步曲”（策劃、實施、檢查、改進），將各項籌備工作落到實處，保障大會順利召開。

此次會議，從晚上8點開始，持續(xù)兩個半小時，達到了預期效果。

二、主題講座：踐行“四務”協(xié)同，確保企業(yè)實體經(jīng)營運行穩(wěn)健

為了保證本次活動呈現(xiàn)出更好的效果，幫助學員提升法律素養(yǎng)，增強企業(yè)依法經(jīng)營、依法治企能力，在中歐全球CEO俱樂部會長趙栓明的提議下，25日，在呼和浩特中心皇冠假日酒店舉辦了一場非常有意義的《新公司法與財稅研討刑事風險管理》主題講座活動。專家學者與企業(yè)家代表就“四務（法務、稅務、財務、業(yè)務）”如何協(xié)同促進企業(yè)發(fā)展進行討論，分享成功案例與經(jīng)驗教訓。

在專家講座環(huán)節(jié)，中國政法大學教授趙旭東以“新公司法熱點問題解讀”為題，通過股東出資義務與責任，公司法定代表人與經(jīng)理，公司決議的效力，公司股權轉(zhuǎn)讓，股東權益保護，控股股東與實際控制人的義務與責任，董事、監(jiān)事、高管義務與責任等方面進行深入的分析和解讀。

全國實戰(zhàn)派財稅咨詢專家李舟在《金稅四期背景下企業(yè)合規(guī)之路與優(yōu)化策略》的演講中，提示大家知法守法，嚴格遵守國家相關的法律法規(guī)，及時、合法地處理前述各類風險，確保企業(yè)的長期、穩(wěn)健運行。

北京大學法學院副院長車浩作《經(jīng)濟發(fā)展與犯罪治理》的主題演講，以深入淺出的演講風格講述《經(jīng)濟發(fā)展與犯罪治理》的內(nèi)涵，他說，有智慧的改革者，在推動經(jīng)濟發(fā)展甚至轉(zhuǎn)型與維護法秩序穩(wěn)定之間，需要尋找到一條穩(wěn)健的、漸進的、不斷調(diào)整的平衡之道，妥當處理經(jīng)濟系統(tǒng)與法律系統(tǒng)的關系。

這場主題演講，結束時學員們都意猶未盡。“感謝各位領導專家精彩的授課指導，我想今天在場的各位都收獲滿滿，也希望中歐全球CEO俱樂部能夠繼續(xù)開展更多這種形式的交流，讓跨界交流碰撞出更多助推高質(zhì)量發(fā)展的火花，讓企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展之路能夠走得更好，走得更穩(wěn)?！?/font>中德集團董事長程田青說。

三、交流學習：實境研討伊利集團可持續(xù)發(fā)展

8月26日，受伊利集團董事長、中歐全球CEO俱樂部名譽會長潘剛的誠摯邀請，中歐國際工商學院戰(zhàn)略學教授、副院長張維炯，中歐國際工商學院市場營銷學教授、全球CEO課程聯(lián)席課程主任王高、李劍青主任，中歐全球CEO俱樂部會長趙栓明、秘書長孫紅、程田青副會長、汪曉兵副會長、?？》甯睍L等46名學員們走進伊利集團，開展實境課程教學活動，大家參觀了伊利集團的牧場和伊利現(xiàn)代智慧健康谷，并對伊利可持續(xù)發(fā)展案例進行了研討。

作為亞洲乳業(yè)第一，全球乳業(yè)五強，伊利集團的發(fā)展歷程，對中國發(fā)展、對企業(yè)跑贏下半場馬拉松賽具有重要的借鑒意義。伊利董事長潘剛的管理之道和商業(yè)智慧，帶領伊利一次又一次實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

● 文化觀：確立“最?！逼髽I(yè)信條

伊利企業(yè)文化的第一條就是“伊利即品質(zhì)”。潘剛認為，品質(zhì)是伊利企業(yè)運作的根本。對于伊利人來說，“人人都是品質(zhì)的創(chuàng)造者”是最高行為準則，“100%用心、100%安全、100%健康”是最高標準。

“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”是伊利的愿景，也是潘剛的心愿。在品質(zhì)管理思想的引領下，潘剛正帶著伊利一步步實現(xiàn)這一愿景和“進入全球乳業(yè)五強”的全新目標，伊利也正從“中國制造”不斷向“中國質(zhì)造”轉(zhuǎn)型發(fā)展。

● 戰(zhàn)略觀：登高莫問鼎 途中耳目新

任何一家企業(yè)的成功都離不開戰(zhàn)略的引領。制定戰(zhàn)略也最見一個企業(yè)掌舵者的管理功力。從伊利的發(fā)展經(jīng)驗來看，企業(yè)要長遠發(fā)展必須戰(zhàn)略先行。潘剛在伊利的戰(zhàn)略層面主要做到了3個關鍵引領。 

 第一是品質(zhì)戰(zhàn)略。

潘剛不僅把“伊利即品質(zhì)”定為企業(yè)信條，而且將它放在高于企業(yè)愿景的位置。“先做伊利人，后做伊利事；欲出好產(chǎn)品，先塑好人品。”在他看來，品質(zhì)是伊利發(fā)展的根本所在。

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伊利即品質(zhì)的企業(yè)信條，讓每一個伊利人都成為品質(zhì)創(chuàng)造者，也為中國乳業(yè)樹立了標桿。伊利從牧場選擇、飼養(yǎng)環(huán)境到原奶運輸和檢測，設立8道質(zhì)量關口，同時建立“全過程、全方位、全員”的三全質(zhì)量管理體系，將質(zhì)檢做到極致。

 第二是堅持“高目標引領”。

“登高莫問頂，途中耳目新?！?潘剛始終堅持高目標引領、精細化管理，引領伊利一步步成長為穩(wěn)居亞洲乳業(yè)第一，全球乳業(yè)五強的千億乳企。

 第三是專注健康產(chǎn)業(yè)。

美國競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的三個觀點：總成本領先、差異化以及聚焦。

30年來，伊利“堅持乳業(yè)為主，堅定地把主業(yè)做好”的聚焦戰(zhàn)略。面對劇變的市場和商業(yè)機會，始終不為所動，耐得住寂寞，抵得住誘惑，受得了委屈，始終如一地堅定圍繞乳業(yè)賽道，橫向從液態(tài)奶到冷飲、奶粉不斷拓展新品類，縱向不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸布局，一心一意只做好這一件事，企業(yè)得以健康快速發(fā)展，從一家小企業(yè)成長為全球五強乳企、千億乳企巨頭。

● 人才觀：先做伊利人，后做伊利事

人才發(fā)展是實現(xiàn)伊利愿景和“讓世界共享健康”夢想的鑰匙。在潘剛看來，人才不僅是一種資源，也是一種資本，是企業(yè)發(fā)展的基礎。潘剛對于人才的態(tài)度是“凝聚人、發(fā)展人、成就人”，追求員工與伊利的共同發(fā)展。

● 創(chuàng)新觀：不創(chuàng)新，無未來

伊利的每一次關鍵跨越也都離不開創(chuàng)新的推動作用。

 “不創(chuàng)新，無未來。”伊利集團董事長潘剛說，從一棵草、一頭牛到一杯奶，伊利集團正全鏈條部署創(chuàng)新鏈，打造世界一流乳業(yè)生產(chǎn)研發(fā)基地。在他看來，創(chuàng)新是推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要動能。

在品牌營銷這件事上，品牌+奧運+奔跑吧兄弟+種草營銷，多重營銷玩法，伊利打出了一套漂亮的組合拳。

2016年7月2日，在安慕希冠名的《奔跑吧兄弟第四季》收官集播出后的第二天，一份關于該節(jié)目對安慕希品牌資產(chǎn)影響的分析報告，就發(fā)到了伊利品牌部門同事的郵箱里。打開這份報告，可以清楚地看到互聯(lián)網(wǎng)上全國觀眾對節(jié)目的關注度、提及量、互動量及對品牌健康度的貢獻指數(shù)等數(shù)據(jù)。能如此及時全面地完成報告中的分析，靠的是伊利在2016年全新推出的“大數(shù)據(jù)雷達平臺”。伊利正是利用新技術、新理念，洞察最新消費需求，從而推動產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新，引領消費升級趨勢。

潘剛堅持以消費者為中心 ，讓伊利成為“消費者的真愛粉絲”，并圍繞消費者的反饋不斷提升產(chǎn)品和服務的品質(zhì)。

伊利的創(chuàng)新還在繼續(xù)，并不斷鞏固和提升著伊利未來在全球乳業(yè)的影響力。

與伊利集團一樣，中德集團在發(fā)展的過程，全體員工在董事長程田青帶領下，潛心躬耕企業(yè)發(fā)展，走的是一條在“產(chǎn)、銷、人、發(fā)、品、財、文、服”極致差異化的發(fā)展道路。

● 產(chǎn)品

中德起步很晚，在它涉足塑鋼型材領域的時候，時間已處在世紀之交了。那時長治幾家大型企業(yè)早已卡位，塑鋼型材市場幾乎分割殆盡。

作為一個剛?cè)胄械钠髽I(yè)，沒市場沒經(jīng)驗，最簡單的辦法就是研究同行業(yè)中其他成熟企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營模式。而程田青卻堅決摒棄了這種做法。“寧可愁一時，不可愁一世！模仿別人只能跟在別人后面，沒有自主研發(fā)的產(chǎn)品，只能和別人打價格戰(zhàn)，最終是死路一條?！背烫锴嗾J為，想在同類產(chǎn)品中脫穎而出，必須“新、特、異”，必須站在客戶的角度上，“給消費者一個選擇你的理由”。

他經(jīng)常深入市場一線，加強與客戶的溝通，找出市場上現(xiàn)有產(chǎn)品的缺陷，發(fā)現(xiàn)市場需求的空缺，大膽創(chuàng)新，出奇制勝，出巧制勝，在產(chǎn)品設計上超越同行，研發(fā)出自己特色的、適銷對路的、富有競爭力的新產(chǎn)品。靠產(chǎn)品創(chuàng)新贏得競爭，靠產(chǎn)品創(chuàng)新占領市場。

程田青首先在普通型材上尋求創(chuàng)新亮點，去弊存良，站在客戶的角度上看待問題，研制開發(fā)的塑膠共擠（雙密封）型材，實現(xiàn)了密封膠條和型材的一體化生產(chǎn)，一舉解決了塑鋼型材與密封膠條粘貼后容易脫落的產(chǎn)品通病，同時解決了下游成窗加工過程中穿膠條的人工和材料成本，大大提高了塑鋼成窗產(chǎn)品的水密性、氣密性和抗老化性、抗?jié)B透性，取得了國家發(fā)明專利，帶動了整個行業(yè)的快速發(fā)展。此后一年，又一項新產(chǎn)品“鋁塑復合（斷橋隔熱）型材”再次讓中德型材獨步三晉。

二十三年來，中德集團利用100多項國家專利產(chǎn)品，將“質(zhì)量+技術”做優(yōu)做強。其塑膠共擠（雙密封）型材、PVC/ASA彩色共擠型材、帶有一體密封膠條的門窗型材、低碳節(jié)能PVC平移密封型材、浮雕拉絲共擠型材等產(chǎn)品，確保了公司在行業(yè)領域不容撼動的地位。

中德視品質(zhì)如生命，致力于品質(zhì)企業(yè)的打造?；诖耍跈z測規(guī)程中，從車間、班組到公司，從原材料進廠、生產(chǎn)工序到成品出廠各個環(huán)節(jié)進行全過程質(zhì)量監(jiān)控，多重手段保障產(chǎn)品質(zhì)量，從而實現(xiàn)為客戶提供更優(yōu)質(zhì)可靠的產(chǎn)品。

美國競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的三個觀點：總成本領先、差異化以及聚焦。程田青在考慮總成本領先時，由于物流成本居高不下，所以中德的策略是地域上做近不做遠，實現(xiàn)總成本領先，即扎根山西、背靠河南、延展川渝。差異化是競爭的壁壘。中德孕育了創(chuàng)新基因，有不少產(chǎn)品和技術申請了國家專利。只要有差異化的產(chǎn)品，差異化的模式，就能規(guī)避價格戰(zhàn)。在聚焦上，雖然中德不斷轉(zhuǎn)型，但實際上是轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行，生意做熟不做生，始終聚焦于自己技術長板的領域。

● 營銷

營銷是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，沒有營銷就沒有市場競爭力。大潤發(fā)被馬云收購之后，它的創(chuàng)始人說：我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。這都是一種商業(yè)模式和營銷模式創(chuàng)新的結果。中德以前走的是經(jīng)銷商模式，2014年，提出了“雙大”模式，去中間化，抓國家大型工程，抓大型房地產(chǎn)。近年來，在房地產(chǎn)市場進行調(diào)整的時期，中德提出“三大戰(zhàn)略項目”：系統(tǒng)門窗、家裝管道、新能源汽車零部件。

現(xiàn)在面臨一個非常重要的變化，就是過去持續(xù)了幾十年的大規(guī)模集中消費的時代已經(jīng)過去了。原先中德針對的是2B客戶，主要是房地產(chǎn)企業(yè)，但大型房企衰落了之后，現(xiàn)在改做2C市場，讓建材走進千家萬戶。

因此，2024年程田青提出了“五新”（新模式、新平臺、新系統(tǒng)、新技術、新產(chǎn)品），通過“核心技術的五大關系和兩大支撐（即技術與生產(chǎn)的關系、技術與質(zhì)量的關系、技術與管理的關系、技術與成本的關系、技術與市場的關系，技術標準和技術路線）”打造出五恒（恒溫、恒濕、恒氧、恒靜、恒潔）、五隔（隔音、隔熱、隔水、隔氣、隔風）全新“中德家”品牌系統(tǒng)：家外是寒風瑟瑟的冬天，家里是美麗舒適的春天；家外是酷熱難耐的夏天，家里是愜意涼爽的秋天，輕松調(diào)節(jié)四季環(huán)境，中德制造讓生活更美好！

今年，集團總部建設了中德家系統(tǒng)科技研發(fā)中心和系統(tǒng)門窗、家裝管道、五恒系統(tǒng)綜合體驗館，是華北地區(qū)面積最大的綜合性展館，10月份即將對外開放，屆時希望大家參觀、體驗、指導。

新能源汽車零部件方面中德利用企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，依托山西省豐富的鋁鎂資源優(yōu)勢和成渝完善的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不斷延鏈、補鏈、強鏈，大力發(fā)展新能源汽車零部件制造項目。

目前，已在山西長治和四川成都相繼成立了新能源汽車零部件公司，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)，并提出全新的河南戰(zhàn)略和川渝戰(zhàn)略，形成了“扎根山西，背靠河南，延展川渝”的營銷格局。

在經(jīng)營模式上，王高教授“人本營銷時代，企業(yè)如何借助“人感”做營銷”的文章，對中德的營銷有非常重要的借鑒和指導意義。它顛覆了以往的銷售模式，向“以人影響人”轉(zhuǎn)變，營銷進入“人本時代”，品牌實現(xiàn)“種草營銷”！更多關注消費者內(nèi)心的聲音，實現(xiàn)“口口相傳”，這也是程田青很早就提到的“金杯銀杯，不如老百姓的口碑”！“他人怎么說”變得非常重要。“人對人”的影響簡化了消費者的購買路徑，對品牌營銷變得至關重要。

還有陳威如教授講的《數(shù)智時代的平臺化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)重塑的思維和方法論》、許定波教授的《績效管理》課程中，海爾張瑞敏在稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式基礎上，進一步發(fā)展和創(chuàng)新，提出了“人單合一”的管理模式等等，對中德的經(jīng)營有非常重要的借鑒和指導意義，就是把員工整合成了三類：平臺主、小微主、創(chuàng)客，實現(xiàn)“人叫人干人不干，政策調(diào)動千千萬”。

為此，程田青認為未來要換一種經(jīng)營思維。

一方面，采用輕資產(chǎn)的模式，把房地產(chǎn)高速發(fā)展期留下的門窗剩余生產(chǎn)力納入平臺上來，像共享經(jīng)濟那樣，通過數(shù)字平臺快速精準獲客，共同解決消費者的問題。另一方面，應勢而上，進行品牌圈層營銷和“種草營銷”。

股神巴菲特曾說：血統(tǒng)不會影響一個人的未來，但交際圈會。自古人脈就是最大的財富。美國斯坦福研究中心的研究顯示，一個人賺的錢，12.5%來自知識，87.5%來自圈層。人脈會幫你做很多事。進入當?shù)厣鐣闹髁魅?，是最重要的營銷手段之一。與此同時，借助“人感”做營銷”，實現(xiàn)“口口相傳”，打造品牌的新趨勢。

● 人才

人才是企業(yè)興盛之本。

中德發(fā)展到今天，其中人才優(yōu)勢發(fā)揮了巨大支撐作用。公司成立之初，程田青就十分重視人才的引進和培養(yǎng)，專門從上海、湖北、深圳、山東、東北、內(nèi)蒙古等地高薪聘請多名高級管理和高級技術人才。他還拓寬人才引進渠道，對不能長期雇傭的人才，實行使用多樣化，投資吸引多樣化，可以不“為我所有”，但要“為我所用”。多方位的人才引進措施，不僅給公司帶來了先進的理念，而且提供了強大的技術支持。

人才工作要做好“內(nèi)培外引”。除此，還要用“五正確”（劉邦用人：謀略用張良、打仗用韓信、治理用蕭何），把正確的人放在正確的位置上用正確的方法把正確的事做正確，用人所長，最大限度激發(fā)員工的潛能，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

經(jīng)營企業(yè)，培養(yǎng)在一定程度上比引進還要重要。公司歷來注重人才培養(yǎng)和團隊建設，積極組織人才培養(yǎng)對象參加各類培訓學習，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務需求，設定未來的人才目標和標準：

高層：培養(yǎng)成“四個家”（哲學家的思維、政治家的敏感、外交家的風度、軍事家的決斷）。具備這“四點”非常重要，“一把手”如果沒有這四個家的特質(zhì)和能力，很容易把企業(yè)帶向深淵。

中層：培養(yǎng)成坐下來能寫、站起來能講、密室里能謀、領著人能干的“四能”干部。中層是企業(yè)的“腰”，企業(yè)身體靈活不靈活，腰很重要。腰出了問題，頭腦（高層）再好，腳（基層）也走不好、走不遠。

基層：兩個高，專業(yè)水平高、工作質(zhì)量高。班組建設非常重要。萬丈高樓平地起，根基不行，肯定不行。

最偉大的奇跡和偉大的創(chuàng)舉都是人才干出來的。換句話說，誰能夠把人的事情想明白，誰就能把一切都想明白。為此，公司著力優(yōu)化組織架構，建起扁平化、高效率的全新管理架構。對抗“熵增”，進行“熵減”運動，讓組織肌體不斷減少贅肉、加速新陳代謝，提升公司的凝聚力。對領導干部進行360度全方位考評，提升人崗匹配，強化部門功能不缺失、領導崗位不缺位。360度全方位測評的結果將作為領導干部自我提升和改進的重要參考。釋放出“為官不為，絕沒有下不為例”的信號。

今天，人才，仍然是中德三個戰(zhàn)略項目建設的重要支撐。所以，三個戰(zhàn)略項目，必須有專業(yè)人才加入，以專業(yè)人才管理項目，打通項目管理鏈條上日益積累的堵點、痛點，推動項目管理標準化、規(guī)范化。

● 研發(fā)

研發(fā)和技術的領先性是公司的命脈，也是惟一使企業(yè)能夠起死回生的救命神丹。

回顧歷史，在創(chuàng)新研發(fā)的道路上，一輩輩中德人迎難而上、砥礪奮進，相繼開發(fā)出一大批獨領市場的產(chǎn)品，為企業(yè)的長遠發(fā)展培植了強大的后勁。

2003年，公司研制開發(fā)的塑膠共擠（雙密封）型材，在市場上引起轟動。不到一年，新產(chǎn)品又接踵推出，在火爆的市場再度掀起波瀾 — —中德集團精心打造的“鋁塑復合（斷橋隔熱）型材”又撩開了面紗。

一年后，中德集團再度把眼界放寬，組織科研小組對西藏、青海、新疆和海南等地區(qū)高紫外線輻射這一特點進行技術攻關，研制出一種具有很強抗紫外線和耐高溫性能的耐候型材。2006年5月，中德型材一舉中標西藏拉薩、羊八井、當雄三個火車站。連戰(zhàn)連捷，2007年2月又被奧運工程自行車場館選用。

在產(chǎn)品研發(fā)方面，中德人深諳用戶需求是產(chǎn)品之本，根據(jù)塑鋼門窗加工廠穿膠條、毛條工藝復雜，效率低，渴望改進的需求，改進設計，創(chuàng)新生產(chǎn)出塑膠共擠、毛塑共擠型材，從而引起了門窗加工的一場革命。

技術的發(fā)展是無止境的，是一個持續(xù)創(chuàng)新的過程。近年來，中德將“科技興企”作為優(yōu)先戰(zhàn)略發(fā)展方向，持續(xù)加大科技投入，每年都研發(fā)十多款新產(chǎn)品，從外觀上與結構上，每年都有新的突破，特別是塑膠共擠（雙密封）、抗紫外高耐、三機一體共擠、90A被動式高節(jié)能門窗等新技術都達到同類產(chǎn)品的領先水平。

如今公司每年把經(jīng)營收入的百分之三到五投入到新產(chǎn)品的研發(fā)中，并與國內(nèi)高校建立產(chǎn)學研合作，從原料、工藝、應用、知識產(chǎn)權、市場的推廣等多方面不斷升級產(chǎn)品。如果說以前的技術研發(fā)是以解決問題為主要目的，那么現(xiàn)在的技術研發(fā)更多的是要追求創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品進行差異化競爭。

而創(chuàng)新的最好做法是，把營銷人員和創(chuàng)新人員結合在一起，創(chuàng)新人員就是我們的研發(fā)人員，他們會創(chuàng)新創(chuàng)造新產(chǎn)品、新想法，而營銷人員知道這個產(chǎn)品和想法有沒有價值，能不能賣出去，兩者協(xié)同作戰(zhàn)，其效能顯然要大于各自為戰(zhàn)。

總之，企業(yè)要想長遠發(fā)展，一定是有自己的核心技術，這是一個不變的道理，這也是中德在這個領域存活了二十三年的根本所在，也必將是三個戰(zhàn)略項目順利實現(xiàn)的根本所在。

● 品牌

品牌是衡量企業(yè)社會影響力和競爭力的綜合指標，未來市場競爭的主要抓手將是品牌的競爭。

可口可樂前ECO羅伯特·郭斯特曾說：“我們所有的工廠和設施可能明天會被全部燒光，但是你永遠無法撼搖公司的品牌價值，我們在之后不論在任何一個地方建立工廠，能夠持續(xù)再發(fā)展下去，所有這些實際上來源于我們品牌特有的良好商譽和公司內(nèi)的集體智慧。

中德一直將品牌作為企業(yè)發(fā)展的重要軟實力，在發(fā)展初期就確立了“品牌第一”的戰(zhàn)略方向，深耕品牌建設，不斷培育和發(fā)展品牌創(chuàng)新成果，品牌價值逐年提升，成為行業(yè)中的佼佼者。

公司剛成立時，資金緊張，沒有更多的錢做太過高價的廣告，于是巧用條幅門頭進行品牌宣傳，用小成本精準滲透，真正起到了四兩撥千斤的廣告效果。

組織紅箭隊，深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)宣傳；創(chuàng)辦《中德廣場》，傳播中德文化；創(chuàng)辦國內(nèi)首家門窗博物館；通過事件營銷——中標“青藏鐵路拉薩火車站”，參與“北京奧運工程”建設以及新媒體時代品牌建設等多維度全方位的品牌理念和價值觀傳播，從而實現(xiàn)品牌內(nèi)涵不斷豐富，品牌價值不斷增長，2023年被山西省商標品牌標準化建設促進會評價品牌價值為33.1億。

● 財務

財務部門是一個企業(yè)的神經(jīng)中樞，是企業(yè)穩(wěn)定運營的有力保障。

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，對管理的要求越來越高，企業(yè)的業(yè)務與財務的融合逐漸成為改革發(fā)展的新趨勢。

中德發(fā)展到2018年的時候，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模進一步擴大，對管理的要求越來越高，企業(yè)的業(yè)務與財務的融合逐漸成為改革發(fā)展的新趨勢。

2018年整整一年，程田青都在琢磨企業(yè)如何經(jīng)營。他得出的結論，還是人的問題。于是，在2019年元月10日和元月16日，分別啟動兩個項目，引進上海東掌通股權激勵咨詢公司和北京長財智源管理咨詢有限公司兩個頂級咨詢公司，進行公司的“股權激勵”和“財務咨詢”。

為什么要這樣做呢？和“克雷格·馬洛伊脫胎換骨重塑公司以滿足客戶需求”是一個道理。

首先，通過“股權激勵”來調(diào)動內(nèi)部的積極性，使人人成為經(jīng)營者，用內(nèi)部的積極性來改變消化經(jīng)濟下行等外部企業(yè)不能改變的不積極因素。與此同時，“財務梳理”同步進行。股權激勵是機制，股權激勵要想有效實施，那就必須精細化管理，進行業(yè)財梳理，通過財務和業(yè)務的結合，才能完成股權激勵的目標，否則改革很難成功。

同樣，三大戰(zhàn)略項目，也必須把業(yè)財融合作為工作重點，充分地利用財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題反映出來，有針對性地制定發(fā)展策略。因此，作為一名經(jīng)營者要懂得財務，需要掌握“重要”財務知識，清晰地了解自己企業(yè)財務狀況是什么，才能更好地做出企業(yè)規(guī)劃，決定企業(yè)的發(fā)展方向，確保三大戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

● 文化

一個企業(yè)，要想發(fā)展好，文化的重要性不言而喻。

文化決定成敗，企業(yè)的戰(zhàn)略再好，沒有共同的文化信仰做支撐，一切都是徒勞。一個沒有文化信仰的企業(yè)不過是烏合之眾。企業(yè)最終的勝利，一定是文化的勝利。

二十三年來，中德之所以能夠取得持續(xù)健康的發(fā)展，其中一個重要的原因就是始終不遺余力地致力于企業(yè)文化建設，以文化的力量推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。中德人的文化信仰就是“中德企業(yè)文化”。

搞企業(yè)的人搞文化，程田青曾經(jīng)懷疑過、迷茫過。2001年中德建廠后，程田青一直在想，到底是把產(chǎn)品做好了就行，還是要打造文化型企業(yè)。后來，仔細一想，兩者并不矛盾。如果說把好質(zhì)量關生產(chǎn)出產(chǎn)品就行，那么，怎樣才能把好產(chǎn)品質(zhì)量關呢？首先要有一個認同。他就不認同你的觀點，沒有一個統(tǒng)一的價值觀，能做好產(chǎn)品嗎？顯然不能。只有通過文化以文化人，培育企業(yè)共同價值觀，形成一個認知、一個認同，也就是一個主意，才能把產(chǎn)品做好、做優(yōu)。

多年來，程田青把文化作為企業(yè)的核心競爭力，倡導“正己善為”的經(jīng)營哲學，做事先做人，只有“正己”才能“善為”，只有“己正”才能“為善”。

全體員工始終如一恪守“做良心企業(yè)，賣放心產(chǎn)品”的經(jīng)營商德，把文化滲透到生產(chǎn)經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)，形成每個人“根植于內(nèi)心的修養(yǎng)，無需提醒的自覺，以約束為前提的自由，為他人著想的善良”。誠信的員工、可信的產(chǎn)品、守信的營銷，這是客戶對中德集團公司最好的贊譽。

公司二十多年的風雨之路，積淀了較為深厚的文化底蘊，形成了以“正己善為”、“五多”、“四競爭四表現(xiàn)”、“兩大主線”、“兩個抓手”、“經(jīng)營管理工作四大理念要訣”等等為精髓的獨具特色的管理理念和經(jīng)營模式。用企業(yè)的使命（做世界最好的門窗材料，造全球最優(yōu)的塑料管道，創(chuàng)行業(yè)尖端汽車部件，中德制造讓生活更美好）、愿景（行業(yè)標桿、晉商楷模、民族典范、世界強企）、價值觀（企業(yè)增效、員工增收、合作共贏、永續(xù)發(fā)展），實現(xiàn)員工思想統(tǒng)一、步調(diào)一致。文化鑄魂、文化強企，推動企業(yè)穩(wěn)步、健康、全面發(fā)展，連續(xù)走向新臺階。

● 服務

服務是企業(yè)永恒的主題，也是中德生命線。早在通達公司運營初期，程田青就以自己獨特經(jīng)營的方式——賣出不同，樹立了自己的形象。當時的市場上，一根鋁合金型材的規(guī)格長度一般是6米，客戶不管是需要5米還是3米，都得以6米賣，這是商家的通行規(guī)則，消費者也是可以理解的。但程田青與別人不一樣，用戶要5米，他就向廠家訂制5米；用戶要3米，他就訂制3米。用戶省了錢避免了浪費，程田青贏得了信譽，獲得了客戶的信賴。

現(xiàn)在來看，這做法好像挺平常，但那時候，還真是獨一份兒。程田青的理念是：不掙客戶眼前的錢，要掙客戶永遠的錢，讓客戶省時省力省錢你才能多掙錢。這是一個培養(yǎng)市場的方式。為此，程田青引進海爾的售后服務機制，堅持送貨上門，市區(qū)不超過1小時，縣區(qū)2小時到位，銷售人員24小時在崗，客戶所購產(chǎn)品不論是一根還是上噸，隨購隨送，隨叫隨到。

通達公司一改傳統(tǒng)的“坐店營銷”的模式，不再一味地等待客戶上門，而是實行“離店”銷售模式，努力地從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變。為了讓更多的消費者能夠了解到和購買到其高性價比的好的產(chǎn)品，通達公司積極主動“走出去”營銷，在市縣區(qū)各級市場進行品牌宣傳，與此同時，運用“授人以漁”的方式，發(fā)展合作伙伴，在長治13個市縣區(qū)及晉城設經(jīng)銷商，而且采取“送鋼材，帶鋁材和門窗配件”措施，用戶只需打個電話就可以全部搞定，使用戶省了不少力，客戶滿意度自然節(jié)節(jié)飆升。這些營銷新模式成功地讓通達公司實現(xiàn)了營銷“雙行線”，門店生意依舊，直銷也紅紅火火。

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開服務。服務的競爭實質(zhì)是文化的競爭，在產(chǎn)品質(zhì)量、品種、功能高度同質(zhì)化的今天，服務就顯得尤為重要了。公司三大戰(zhàn)略項目唯有提供超越客戶需求的服務，才可能在競爭中勝出。這也是程田青提出“三個服務（機關服務基層，領導服務員工，全員服務市場）”的用意所在。